为适应网点标准化建设的需求,进一步提升服务质量和客户满意度,工行日照东港支行审时度势,在分析目前网点大堂经理配备、运行管理中短板与不足的基础上,提出大堂经理队伍四机制建设,紧跟目前网点改革趋势,努力创建全方位的大堂经理服务管理体系。
一、建立大堂服务团队机制。从一定角度来讲,大堂经理是网点日常运营的掌控者,大堂经理服务质量的好坏决定着整个网点的运营效果。工行日照东港支行推出大堂经理团队建设,将分管行长、网点负责人、理财经理、客户经理、运营副主任全部纳入大堂经理岗位之中,充当大堂副理、大堂助理等角色。团队化建设,让大堂经理的服务更加细致周到,大大提高了客户服务效率与质量。
二、建立大堂服务补位机制。工行日照东港支行严格以“岗位不离人、服务不掉队”为目标,细化每一位大堂经理的职责与分工,优化大堂经理之间的配合。首先保证叫号机旁必有人,做好到访客户的一次服务;其次,保证自助服务区和客户等候区必有人,一方面减轻柜面客流排队压力,一方面做好客户二次关怀。
三、建立大堂特殊服务机制。为积极响应市政府创建文明城市的号召,工行日照东港支行专门建立针对特殊人群的服务机制,为老弱病残孕客户提供绿色服务通道,针对此类客户,大堂经理务必做到“先发现、先服务”,提供合规且人性化的服务,严格落实总行“特事特办、急事急办”的工作要求。
四、建立大堂综合考核机制。改变以往单纯以产品计价为重点的绩效考核模式,建立以“服务+营销”的双重考核模式。服务方面以“客户等候时间、服务投诉工单、业务分流率”为主要考核内容,营销方面以“团队营销、团队激励、全员联动”为主要考核内容,并且定期开展优秀大堂经理评选活动。此次措施在保证服务质量的基础上,大大提高了大堂经理们的工作积极性。