41所中小学，94所幼儿园，校际间最远距离80公里……济南高新区是首批国家级高新区，五大区域的地理位置互不相连。经济的高速发展、高素质人口的迅速聚集，都带来群众对优质教育需求的井喷式增长。而始于城乡结合部的高新教育，农村学校占据大半壁江山，师资力量薄弱，教育质量持续在全市低位徘徊。为了在“七零八落”的教育布局中找到发展的“最大公约数”，全面快速提升教育质量，济南高新教育着力在教育管理体制机制优化上下工夫，推进“教育管理”走向“教育治理”。

　　从教育管理走向教育治理

　　要科学把握教育管理与教育治理的不同

　　“管理”是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程，管理是垂直的，即自上而下。

　　“治理”是指“各种公共的或私人的个人和机构管理其共同事务的诸多方法的总和，是使相互冲突的或不同利益得以调和，并采取联合行动的持续过程”。可以说“治理”既有从上到下，也有从下到上，甚至可以从中间向上、向下延伸，治理主体是多元的，多元主体之间围绕同一个目标同进退。

　　如果说管理的关键在控制，那么治理的关键就在引领和激活。以前政府与学校的关系是“管理”，好比过去的绿皮火车，火车跑不跑全靠车头带，造成动力不足。而现在政府与学校的关系是“治理”，好比现在的高铁，每一节车厢都有独立的动力系统，合在一起称为动车组。

　　解决教育发展动力不足问题，就必须把每一个育人环节都装上“动力系统”，即让教育行政部门、学校、老师、学生、家长组成“动车组”，形成一个教育治理共同体，围绕一个目标，共同参与、协调互动。那么，济南高新区的教育又是如何从“管理”走向“治理”的呢？

　　济南高新区的教育治理现代化的实践

　　高新教育加快“转”，变“善政”为“善治”

　　“管办评”分离是教育治理现代化的必由之路。在推进“管办评”过程中，政府如何“管”是教育成功与否的关键。

　　对于政府“管”教育如何理解，有人认为“管”就是管理，而我们理解的“管”，不是“管理”的管，而是“负责”的含义，意思是受人民群众委托，给他们提供教育服务。政府本身不能提供教育的公共服务，需要再去委托其他部门为公众提供教育服务。

　　在解决如何“管”的问题上，我们转变思维，重新界定了政府与学校的关系，不再是上下级的从属关系，而是一种类似买卖双方的市场关系，政府出资购买学校的教育服务，出资额的多少取决于学校提供的教育品质。具体说就按照学校培养学生的数量、质量及社会满意度，以不同标准按生均的方式向学校拨付薪酬包。学校再进行二次分配。

　　持续“放”，让学校与教育行政部门真正平等起来

　　通过转变体制，打破事业单位铁交椅。实施全员聘任制，实现从身份管理到岗位管理，形成能上能下、能进能出的灵活用人机制。

　　通过去行政化，推进校长职级改革。实行校长竞争上岗，从而提高校长综合素质和整体管理水平。

　　实施学校考核一体化评价，学校、校长、老师成为价值共同体，学校的考核结果为校长的考核结果，学校的考核结果影响教职工的评优比例。

　　实行职级晋升积分制，变“阶段性职称评审”为“学校过程评价”，教师职级晋升实行积分制，达到相应的积分便可晋升一个薪级，变过去阶段性职称评审为动态考核。而且还设计了快速晋升通道，开辟了教师专业化向高层次发展的无限空间。

　　教育治理，治的是权力，理的是关系。高新教育实施全员聘任制，推进校长职级改革，实施学校考核一体化评价，实行职级晋升积分制，不断推进简政放权，扩大学校办学自主权，激发学校办学活力。

　　做好“评”，以评价推动教育教学改革

　　“评价”是推动教育改革真正的“牛鼻子”，不触及“评价”的改革不是真正的改革。根据教育发展动态调整，高新教育建立了一套基于学生核心素养的一体化考核评价体系。

　　基于学生核心素养建立的一体化考核评价体系

　　这套评价体系中既包含有党和国家赋予教育的职责要求，也有社会对教育的期许，同时也有空间留给校长，让教育家自主办学。在评价过程中，高新教育更侧重发展性评价，引导学校自己跟自己比，鼓励学校自我分析、自我研究、自我改进。

　　随着学校自主办学力度的增加，学校的办学特色更加明显，高新教育也有了新的变化，逐步从“后进生”迈入“学优生”序列，各学校家长满意度达标率连续3年100%。

　　学校用“心”办教育，打开围墙办教育，成立家长委员会，定期举行学校开放日和校长接待日，延时教育、配餐服务自动自发，形成教育行政部门、学校、社会等多元主体共同参与的教育治理格局。同时，也破解了教师动力不足，学校超标配人的现象，真正实现学校“办学自主、用人自紧、指标自定、成果共享”，促进教师“自我发展、主动成长”，实现了区域教育公平、优质、持续发展的目标。